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十二五規(guī)劃之集團人力資源管控(1)

來源:博銳管理在線 2010/7/28 0:00:00

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  佟先生的問題還在繼續(xù):
  
  馬上要到年底了,我們?nèi)肆Y源部要開始給子公司定指標(biāo)了,但是我一直都很困惑,指標(biāo)年年定,結(jié)果也是宣傳和獎金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設(shè),沒有一次真實按照經(jīng)營責(zé)任狀兌現(xiàn)過,下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標(biāo)為什么沒有完成,較后考核還是不了了之,獎金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實處呢?
  
  當(dāng)天晚上,佟先生收到了回信:
  
  佟先生,你好,你的困惑其實在很多企業(yè)集團都在發(fā)生。令行禁不止的尷尬是大多數(shù)集團都遇到過的,看似無關(guān)大局,實際上卻暗藏危機,一個處理不好,有時甚至?xí)䦟?dǎo)致核心人員的離職。
  
  通常,總部與子公司的利益和目標(biāo)不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃,總部不但要推行有效的激勵制度,而且要通過有效的績效控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是,激勵與約束是一體的兩面,激勵不足的約束會打擊子公司的進取心,而約束不足的激勵將會損害總部利益。
  
  在總部對子公司進行績效管控的體系中,主要有以下幾個特點:
  
 。1)分級考核,而且著重于籌備績效而非個人績效。
  
  總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲;子公司高管層的個人業(yè)績評估,由兩部分加權(quán)構(gòu)成,一部分是子公司的業(yè)績,通常占70%以上的權(quán)重,另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部的考核,由子公司經(jīng)營層按制度自行籌備,并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案;子公司各部門內(nèi)部的員工考核,由部門按制度籌備進行,并將考核結(jié)果報子公司人力資源部;
  
  (2)總部通過與子公司有效的溝通,訂立合理的業(yè)績合同。
  
  業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。總部根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo),選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),并設(shè)定KPI的目標(biāo)值,然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面,不能單純是財務(wù)指標(biāo),還要通過其他指標(biāo)來表示總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。
  
  通常,這個過程對總部和子公司來說都是個困難的過程。一般來講,總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣,只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力;相反,子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地,傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求,因此這是一個博弈過程。在實踐中,總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時,子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實潛力。
  
 。3)子公司高層定期到總部述職。
  
  僅有業(yè)績合同和獎懲制度,總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職,是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃,并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達成的共識并據(jù)此進行計劃的調(diào)整,這種調(diào)整的幅度通常不超過10-15%,以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。
  
  科龍雖然面臨法律糾紛,但我們依然能夠會從科龍的績效評估工作找到借鑒:
  
  1、公司對部長的績效評估
  
  在每個季度結(jié)束后,各部部長就填寫一份《科龍干部績效季度評估表》。表中內(nèi)容主要有四部分:季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。填寫時,先由部長對上述四部分內(nèi)容一一做出自我評價,然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)也對上述內(nèi)容做出評價,較后由領(lǐng)導(dǎo)填寫評語。
  
  2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評估
  
  由于部門和職責(zé)的差異,各部門評估方法和評估指標(biāo)也是千差萬別,有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如,在全國的30個分公司中,冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營銷本部考核,而分公司的財務(wù)經(jīng)理則同時由財務(wù)部和冰箱營銷本部考核。
  
  以冰箱營銷本部為例,冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門,它考核的對象有四個科室和30個分公司,其中分公司是要點。對分公司的考核指標(biāo),主要有:銷量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)營銷策略的需要,其中有些指標(biāo)會處于變動之中,有時又會增加一些指標(biāo):如在新產(chǎn)品上市階段,往往會增加“出樣商場數(shù)量”等指標(biāo)。在對這些指標(biāo)通過加權(quán)評分后,得出各分公司總的績效評分。

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